General Patton oppnådde resultater, men kunne vært flinkere til å ta vare på folkene sine, mener Per Kristian Jacobsen i Norconsult. Konsernsjefen er også skeptisk til millimeterrettferdighet, og halvgamle menn som titter på kart og tegninger.

– Jeg likte meg veldig godt i Forsvaret. Egentlig trodde jeg det var min greie. Iblant tenker jeg litt på hva som ville skjedd om jeg hadde gått den veien. Jeg var veldig i tvil om hva jeg skulle velge; Forsvaret eller ingeniørutdannelse. Det var to likeverdige muligheter.

I krigsfilmen «Patton» viser manusforfatter Francis Ford Coppola den amerikanske generalen George Smith Patton Jr fra sin minst sympatiske side. På et sykehus skjeller Patton ut en gråtende soldat som lider av Posttraumatisk stresslidelse (PTSD). Generalen truer med å få soldaten skutt, dersom soldaten ikke returnerer til fronten.

På Siggerud i Ski kommune har konsernsjef i Norconsult og tidligere kaptein i artilleriet Per Kristian Jacobsen nylig sett den Oscarvinnende filmen fra 1970 av regissør Franklin J. Schaffner igjen. Jacobsen har liten sans for Pattons behandling av sin soldat.

«Jeg har ikke så mye til felles med Patton, bortsett fra at han også var veldig opptatt av å oppnå resultater. Han kunne med fordel lært litt mer om det å ta vare på folkene sine.»

– Det er særlig to ting jeg har med meg fra Forsvaret. Som befal har du ansvar for å utføre et oppdrag, og du har ansvar for de menneskene du har i din avdeling. De to tingene må balanseres. Det er ikke slik at du kan ødelegge folkene dine for å oppnå målet eller fullføre oppdraget, i hvert fall ikke i fredstid. Som leder må du sørge for at folk trives, utvikler seg, har riktige rammebetingelser og tilgang til de verktøy de trenger. Samtidig må du få alle til å jobbe mot samme mål.

– Blir det da slik at du ser sjefen hos konkurrent Multiconsult Christian Nørgaard Madsen som ørkenrev Erwin Rommel i det nordiske markedet for rådgivende ingeniører?

– Nei, ikke i det hele tatt. Det er ikke slik det fungerer. Jeg føler ikke at jeg har så mye til felles med Patton, bortsett fra at han også var veldig opptatt av å oppnå resultater. Han kunne med fordel lært litt mer om det å ta vare på folkene sine.

– Men vi er jo en konkurrent av Multiconsult, det er det ingen tvil om. Samtidig er det blitt stadig vanligere at vi samarbeider med våre konkurrenter i ulike prosjekter. Denne dualiteten – at vi er både konkurrenter og samarbeidspartnere – det er en realitet i den bransjen vi opererer i.

Sunn konkurranse, mye byråkrati

I det norske markedet for rådgivende ingeniører er det seks eller syv selskaper som er så store at de kan være med å konkurrere om alle oppdragene. Norconsult er størst, men Jacobsen opplever ikke at selskapet drar noen umiddelbar eller automatisk fordel av det. Iblant kan det virke som om anbudsreglene er en større utfordring enn konkurransen i seg selv.

– De andre selskapene er store nok til at de kan konkurrere. Konkurransen er også knallhard, slik vi ser det. Det er en fordel for markedet, og også for skattebetalere – i den grad det er offentlige byggherrer. Samtidig er regelverket for anbudskonkurranser veldig komplisert. Det er generelt veldig sjelden det blir tatt bort noe; regler – eller forordninger. De kommer jo ofte i tillegg.

«Noen ganger virker det som om det er veldig mye byråkrati som skal avgjøre bittesmå ting.»

– Jeg er tilhenger av at samfunnet skal reguleres. Det skal være lover og regler, og det offentlige har en viktig rolle i regulering av markedet. Samtidig virker det noen ganger som om det er veldig mye byråkrati som skal avgjøre bittesmå ting. Jeg tenker særlig på strenge regler for å styre en prosess. I blant ser det ut som en slags millimeterrettferdighet, slik den var i barndommen de gangene vi skulle dele en flaske brus.

– Det hender vi ser kjempestore kravspesifikasjoner på temmelig begrensede oppdrag. På samme tid er et prosjekt som Ringeriksbanen så stort at det åpenbart trenger skikkelige kjøreregler. Det er altså ikke de store prosjektene som er en utfordring, sånn sett.

Jakter alltid på flinke folk

Jacobsen overtok den operative ledelsen av Norconsult i 2014, etter at John Nyheim nådde aldersgrensen på 62 år og gikk av. I forkant måtte daværende styreleder Jacobsen si fra seg vervet. Stillingen som konsernsjef var noe Jacobsen innså han selv gjerne ville ha.

Jacobsen varslet en evolusjon mer enn en revolusjon, da han tok over som konsernsjef. Slik er det blitt. Norconsult vokser. Fordelt på 95 kontorer i inn- og utland, er de blitt flere enn 3 600 ansatte, opp fra 2 900 i 2014. Veksten kom i en turbulent tid, særlig i oljenæringen.

– Det ble ingen stor nedtur for oss, i kjølvannet av krisen i oljemarkedet. Driften har tikket og gått sånn rundt åtte prosent margin hele tiden. Det var imidlertid stor usikkerhet blant ingeniører. Det merket vi også.

«General» Jacobsen beordret en offensiv i arbeidsmarkedet, særlig på olje-flanken. Det var rett og slett for mange fristende talenter der ute.

«Hvis vi setter strøm på noe, så vil det begynne å gå – for å si det enkelt. Det å lede en ganske stor virksomhet er jo egentlig å sette strøm på et system.»

– Det var en helt bevisst beslutning å ansette flere da det så mørkt ut innen olje og gass. Noe av utfordringen er jo å få tak i så gode folk du bare kan. Vi besluttet derfor å ansette, tross bølgedalen vi var inne i. Vi kunne ikke se at det på sikt ville være feil å få tak i flere gode folk.

– Ble de da ansatt til å løse kryssord i kantinen?

– Nei, de gjorde jo ikke det. Det var kanskje flere timer som ikke var fakturerbare i en periode, men vi jobbet blant annet mer med opplæring internt. Det er en rivende utvikling innen digitalisering for tiden. Historisk har vi også vært veldig opptatt av fag og teknologi. Nå er oppgavene mer sammensatt enn det. Derfor er det viktig for oss at de ansatte viser interesse også utover faget sitt. Nye digitale verktøy gjør at vi må sitte sammen og jobbe i samme modell. Det er slutt på den tiden der du kunne sitte på kontoret med din egen tegning.

– Vi er inne i en høykonjunktur både i Norge, Danmark og Sverige – på én og samme tid. Det er ikke vanlig. Historisk har dette svingt litt i utakt. Nå er det fullt trøkk i alle tre land. Norge er det suverent viktigste markedet for oss, og så lenge staten har så store planer – og så god finansieringsevne – tror vi det kommer til å fortsette å være brukbare tider. Det er veldig mye som skal bygges, både av infrastruktur, sykehus og ikke minst alt som skal under bakken – vann og avløp, den type ting. Der er investeringsbehovene store. Vi ser gode tider, så langt det er mulig. Men det er klart – når det først skjer en endring, kommer den gjerne brått på.

– Du ivrer for bedre vedlikehold av eksisterende bygg og infrastruktur?

– Staten driver etter kontant-prinsippet. Det gjør at det økonomiske etterslepet blir ikke synlig. Vi ser at mye forfaller rundt om. Det gjelder offentlige bygg; skoler, idrettsanlegg, svømmehaller. Ofte tenker vi da at vi må ha noe nytt. Men det kan godt være at det gamle kunne ha hatt lenger levetid, om vi hadde tenkt mer på vedlikehold. Vi har begynt å ta tak i dette innen samferdsel. Det er en stor bevissthet om etterslepet både på vei og bane. Kanskje den tankegangen i større grad kunne overføres til offentlige bygg og VA-anlegg også?

– Vi ser at de teknologiske mulighetene er store. Det er verre å forutse de økonomiske forholdene fremover. Dessuten er det ofte folks vaner som avgjør hvor fort endringer skjer. Det avgjør ofte hva som er politisk hensiktsmessig. Min mening er at mange overvurderer endringstakten. Ting kan gå fort iblant, men ofte ser vi mer en evolusjon enn en revolusjon på mange områder. Det er nok ofte slik en utvikling vanligvis skjer. Det går i små skritt.

En spennende, Darwinistisk tid

– Vi er inne i en tid der det skjer mange slike små skritt, mener Jacobsen. Et eksempel er Oslo kommunes krav om utslippsfrie anleggsplasser.

– Det er en veldig klar markering av en ønsket retning. Det kommer til å ha en effekt, en påvirkningskraft. Men det vil ta tid før dette er standard over hele landet, i alle sammenhenger. Vi trenger nye løsninger, nye maskiner, nytt utstyr. Infrastrukturen er heller ikke like godt utviklet overalt. Vi må regne på økonomien i dette. Ansatte må ha opplæring. Vi er tilbake til alle disse små enkelthendelsene som i sum utgjør en retningsendring.

– Vi lever i en spennende tid, sånn sett. Det er mange små skritt i nye retninger. Det er fristende å tenke på Darwin, som sa at det er ikke den sterkeste som overlever, men den som er best til å tilpasse seg endringer. Det snakker vi mye om i selskapet om dagen. Det er viktig at vi er forberedt på endringer. Vi trenger en fleksibilitet i vår strategi, i måten vi leder og organiserer virksomheten vår. Vi må sørge for at vi til en hver tid raskt kan tilpasse oss.

– I dag kan vi simulere hvordan ting blir, ved hjelp av dataverktøy. Det er ikke lenger en gjeng tilårskommende menn som står rundt et bord og studerer et kart eller en tegning. Du har datamodeller som simulerer hvordan trafikkmønsteret vil være, eller hvordan det vil oppleves å gå inn i en bygning. Jeg tror simuleringer gir grunnlag for bedre beslutninger, og jeg tror løsningene vil være mer optimalisert. Men bare sånn at det er sagt: Jeg er ikke byplanlegger. Jeg er artillerioffiser og elektroingeniør. Jeg har kanskje ikke så mye greie på akkurat dette.

– Kybernetikk har du mer greie på?

– Ja, det var jo faget mitt en gang. Det var mitt hovedfag. Et godt norsk ord for kybernetikk er reguleringsteknikk, altså hvordan vi styrer og regulerer ting. Det har gitt meg en innsikt i modellering. Vi forsøker å lage en modell av hvordan virkeligheten fungerer, slik at vi kan forstå og styre den. Det blir fort veldig klart at det er en sammenheng mellom årsak og virkning. Hvis vi setter strøm på noe, så vil det begynne å gå – for å si det enkelt. Det å lede en ganske stor virksomhet er jo egentlig å sette strøm på et system.

– Dere er opptatt av å løfte frem yngre medarbeidere?

– Det er veldig viktig, og særlig nå – når det går så fort innen digitalisering og bruk av digitale verktøy. Der har de yngste en unik kompetanse. Det blir nesten en slags omvendt ansiennitet. Vi har derfor hatt veldig stor glede av å sette sammen team med både eldre og yngre kolleger, hvor erfaringer blir kombinert med nye ideer. Det er gøy når vi ikke lenger definerer noen grenser for hva som er mulig og hva som ikke er det.

«Fake news og alternative fakta er ganske alvorlig. Vi ingeniører bygger jo det vi gjør basert på naturlovene. De er heldigvis konstante. De får vi ikke gjort om på.»

– De unge er både så flinke og så entusiastiske at deres arbeid og innspill er blitt noe av det mest givende jeg driver med som leder av Norconsult. Det er helt avgjørende at vi tør å stille spørsmål ved våre metoder og måten vi gjør ting på.

– Du får stadig komplimenter for å holde deg ung selv. Er det andre ting du liker å gjøre, bortsett fra å holde deg i form?

– Ja, jeg leser en god del. Jeg engasjerer meg også i det som skjer i USA. I disse dager er det nesten ikke til å unngå. Men slik har det vel egentlig alltid vært. Det er en blanding av historisk forsvarspolitikk og sikkerhetspolitikk. Jeg forsøker å forstå noen av de store linjene i den utviklingen vi står midt oppe i. Det mest skremmende med president Donald Trump er ikke det han gjør, men at han ble valgt. USA er vanskelig å forstå, fra utsiden.

– Hva tror du hadde skjedd om Patton hadde fått viljen sin, og tatt Berlin før russerne?

– Det er et veldig interessant spørsmål. Det kunne blitt slik at den skarpe delingen av Europa ikke hadde endt opp slik den gjorde. Etterkrigstiden kunne blitt annerledes. Kanskje bedre også, for mange. Det kunne også blitt en fortsettelse av krigen, mot Sovjetunionen. Det er langt fra sikkert at det hadde vært bra. Både Hitler og Napoleon hadde dårlige erfaringer med Russland, og russerne har nok hatt dårlige erfaringer med det som kommer fra vest også. Kontrafaktisk historie kan være interessant, men det finnes jo sjelden noen fasit.

– Er du redd for handelskrig og økt proteksjonisme? Preger det virksomheten du leder?

– Vi har en strategi på hvor vi går og ikke går. Vi holder oss bevisst unna områder der det ikke er grunnlag for å drive på en åpen og fornuftig måte. Noe av det vi diskuterer internt er å holde oss til faktabaserte diskusjoner. Vi må klare å beholde respekten for hverandre når vi diskuterer. Mangelen på gjensidig respekt synes å være et økende problem rundt om ellers i samfunnet. Fake news, alternative fakta og slike ting er ganske alvorlig, hvis vi reflekterer litt over det. Fakta må være fakta. Det er det ordet skal bety, og det begrepet må ikke bli «vannet ut».

– Vi ingeniører bygger jo det vi gjør basert på naturlovene. De er heldigvis konstante. De får vi ikke gjort om på.

– Hvis aldersgrensen i Norconsult er en naturlov internt, går du av som konsernsjef om ikke så alt for lenge. Hva gjør du etter det?

– Jeg har alltid ment at du aldri skal sitte for lenge på toppen av en organisasjon, selv om det ikke er bra å bytte ut ledere for ofte heller. Det er en balanse i dette. Det er nok ikke så veldig mange år igjen, før jeg går av. Men det er jo også slik at det er styret som bestemmer det. Jeg lever jo som toppsjef fra styremøte til styremøte, litt sånn spissformulert.

– Jeg vet egentlig ikke helt hva jeg skal gjøre etterpå, men jeg vet i hvert fall hva jeg ikke skal gjøre. Dette er den siste store lederjobben jeg har. Det er jeg helt sikker på. Det hadde vært artig å gjøre noe helt annet, uten at jeg har noen klare tanker om hva det kunne være.