Christopher Klepsland er administrerende direktør i ingeniør- og arkitektselskapet AFRY i Norge og datterselskapet Advansia. Han var tidligere prosjektdirektør i ÅF Norge, hvor han opprinnelig startet som prosjektleder i 2011. I 2012 kjøpte ÅF opp prosjektlederselskapet Advansia og i 2019 slo ÅF-gruppen seg sammen med Pöyry og dannet AFRY.

Før det var Klepsland fire år i STEMA Rådgivning og seks år i Bulltel/Bulltech der han var medeier. Klepsland (som snakker fem språk) er utdannet sivilingeniør innen bygg fra NTNU og har i tillegg en Master i entreprenørskap fra Ecole des mines d’Alès i Frankrike.

Vi spurte Klepsland hvordan han ser på rådgivernes rolle når det gjelder miljøvennlige bygg og bærekraftige løsninger:

Foto: Erik Burås for Fremtidens Byggenæring

– Rådgiveren er dedikert på å finne løsninger. Så der ligger det en veldig sterk driv, svarer han.

– Har man god oppgaveforståelse, så løser vi alltids oppgaven med å sette sammen riktig kompetanse, og god oppgaveforståelse henger sammen med en god bestilling.

Den reelle gevinsten mener Klepsland er å gjøre noe med energieffektivitet i eksisterende bygningsmasse.

– Der skulle en virkelig gjort et løft nå. Vi vet jo hva som skal til, det er jo ikke vanskelig, kompetansen er der.

– Er det nok fokus på miljø og innovasjon hos rådgiverne?

– Ja. Alle snakker om det, det er en vilje i bransjen. Så jeg tenker det er tilbake til at kompetansen vil vi alltid klare å fremskaffe eller skape.

Det ligger i ingeniørenes natur at de alltid vil prøve å løse de oppgavene de har og tilegne seg den kunnskapen og kompetansen som skal til for å gjøre det.

Hvis man kan bli mer konkret, og sette tydelige mål i fra bestillingen – altså helt fra begynnelsen – på hvordan er det vi ønsker at sluttresultatet skal bli, så kommer vi til å løse det, understreker Klepsland, som har tro på å veilede og motivere kundene til å ta bærekraftige valg.

Bestiller setter rammene

– Er kompetansen i byggebransjen god nok til å nå bransjens høye miljøambisjoner?

– De kan løse mye mer enn det de har fått bestilling på nå, men det starter med at rammene settes av bestilleren, mener Klepsland, og hvilke ambisjoner som legges i bestillingen.

– Det er jo ikke en bransje som endrer seg hurtig, men det er en bransje som ønsker å være med på å løse den oppgaven de blir satt til. Og det synes jeg bransjen totalt sett er i stand til. Og da handler det mer om samhandling og å bruke de ulike kompetansene som ligger i rådgivermiljøene, hos entreprenørene, hos prosjektlederfirmaer eller byggherreorganisasjoner. Så kompetansen er der, men det er mer at man ikke setter det som et kriterium helt fra starten.

– Blir kompetansen hos rådgivende ingeniører godt nok utnyttet?

– Jeg vil jo si ja og nei, svarer Klepsland.

Foto: Erik Burås for Fremtidens Byggenæring

– Når det kommer til litt høyere grad av kompleksitet, da kommer vi tilbake til i hvilken grad er det man klarer å stille de rette spørsmålene og sette i gang de rette sakene, mener han.

Videre legges det ganske stort bånd på kapasitet i å lage tilbud man ikke får og løsninger som ikke anvendes.

– I tillegg ser vi, som følge av måten anskaffelser gjøres på, at noen virksomheter for svært høy belastning, mens andre står igjen med tilgjengelig kapasitet. Så der synes jeg ikke nødvendigvis kapasiteten og den totale kompetansen utnyttes godt nok.

Det ser vi jo nå med at forutberegneligheten går ned. På kompetanse så løser de jo det de får bestilling på, og jeg er helt sikker på at det er mange som ønsker å bidra enda mer, men da blir det veldig ofte på egen risiko, påpeker Klepsland.

– For kompetansen er høy, slår han fast.

Rundt samme bord

– Er samarbeidet mellom aktørene optimalt?

– Det er ikke optimalt, svarer Klepsland, som viser til viktigheten av god eierstyring og viljen til å sette en retning og forvalte den retningen.

– Mye av samarbeidet blir utfordret gjennom at man ikke er tydelig nok, at man ikke er godt nok omforent om oppgaven. Det er fortsatt mye som styres gjennom å se for snevert på isolerte elementer av prosjektene, hvor kostnadene i større grad blir et tema for de ulike aktørene, mener Klepsland, som synes det brukes uforholdsmessig mye energi på å diskutere kostnader, fremfor kost-nytte eller effekten av investerte kroner.

– Samtidig, skal man lykkes med noen felles mål så trenger det ikke være motstridighet på alle punkter. Man må søke å forstå og erkjenne hvilke krav de ulike aktørene har på seg i sine respektive organisasjoner, og derfra finne handlingsrommet til å dra i samme retning for å nå mål knyttet til prosjektene, understreker han.

– Det ligger en logikk i at sitter man rundt samme bord, og bordet er rundt, så har man en likeverdighet gjennom at man representerer ulike ferdigheter og kompetanseområder.

Det å kunne betrakte denne klyngen … mer som et team og ikke folk som står i kontraktsforhold til hverandre i en hierarkisk oppbygging, det ville fremme bedre løsninger og også mer bærekraftige løsninger.

Et paradoks

– Hva er noen av utfordringene fremover?

– Det at man i større grad i rådgiverbransjen har blitt til en produksjonsenhet av underlag til bygging, mer enn utvikling av prosjekter, svarer Klepsland.

– Man blir jo presset inn i disse rammene, i de boksene, i de kontraktstrukturene som i hvert fall for rådgiverbransjen gjør at man i større grad blir produksjon, og det blir ikke så mye innovasjon for det er et «tight» press.

Foto: Erik Burås for Fremtidens Byggenæring

Samtidig er det en driv som ligger i disse ingeniørene og arkitektene til å finne en god løsning, så da vil det alltid bli en liten gnisning imellom lønnsomhet og det som er et veldig bra produkt. Og det gir jo press på også innovasjon og utvikling. Altså, bransjen låser seg inn i mønstre og kanskje innoverer, utvikler mindre enn de de kunne ha gjort hvis de hadde jobbet mer optimalt.

Videre savner Klepsland et tilsvarende løft for nyutdannede ingeniører som for lærlingeordningen for å bøte på ingeniørmangelen og utvikle neste generasjon. Han ser et paradoks i at man ved innkjøp av ingeniørkompetanse gir poeng etter lengde på CV-en.

– Man vet at Norges konkurransefortrinn er kompetanse fremfor kapasitet, og det er det vi skal leve av, det er det som skal ta det grønne skiftet.

Og da er vi på denne forutberegneligheten med riktig kapasitetsutnyttelse. Det er noe med innkjøpsordningene og hvordan man bruker ingeniørbedriftene eller kompetansebedriftene i sånne pulseringer ved at enten det er ett stort oppdrag som én får og så må de andre lete etter noe annet som kanskje ikke kommer, eller at man plutselig bare stopper prosjekter og utvikling.

– Hvordan ser du på fremtiden?

– Det er uheldig at bransjen stadig utsettes for svingninger, for det er så mange mennesker som blir berørt. Så både oppturer og nedturer gjør jo at man ikke får etablert noe kontinuitet i å utvikle folk totalt sett og beholde folk om det er fagarbeidere eller ingeniører.

Jeg tror at ingeniørbedriftene kommer til å klare seg greit for det, de er jo alltid på søken etter nye problemstillinger å løse, og det er mye problemstillinger å løse.

Hvis vi har et lengre perspektiv her, så tenker jeg at det er en god fremtid hvis man bare evner å omstille seg løpende. Og være lettbeint nok til å klare det, så kommer det til å gå bra – for det er så mye flinke folk her.

Flere hatter

– Jeg begynte jo som leder av Advansia i 2017 og AFRY-gruppen i Norge i 2018, forteller Klepsland, og den gangen var inntrykket at man skulle lede gjennom resultater og KPI-er.

– Men jeg husker godt den gangen jeg sa til hele gjengen – det var faktisk en julebordstale – at, vet du hva, vi har ikke noe mål på hvor vi skal i omsetning sånn som mange andre gjør. Vi skal ha fokus på folkene våre fremfor resultatene. Og gjennom det, så kommer resultatene, smiler han, og i dag begynner også strategidokumentene med mennesker:

– Hva er det vi vil oppnå med menneskene, hva slags lederskap vil vi ha, hva slags relasjoner er det vi vil etablere, hva slags kultur er det vi vil ha. Vi begynner der, forklarer Klepsland.

– Noe som er viktig for meg, det er at organisasjonen er i utvikling, at man ikke stopper opp. Står man stille, går det fort bakover, fortsetter Klepsland, derfor er det viktig å skape utvikling i organisasjonen enten det er forbedringer, nye tjenestetilbud, nye markeder eller å sette sammen tjenestetilbud på nye måter.

– Jeg har jo flere ulike roller i selskapet. Jeg er leder i AFRY-gruppen i Norge, og jeg leder også Advansia, altså prosjektlederselskapet. Jeg er liksom sjef for meg selv i flere ledd her, ler Klepsland, som bytter hatt alt etter hvilken rolle han har.

Foto: Erik Burås for Fremtidens Byggenæring

– Det er klart det er hektisk, innrømmer han, men han trives med det.

– Jeg har jo latt meg ta med i en fantastisk kulturreise gjennom noen av nøkkelpersonene som har vært i ledelsen her, forteller Klepsland, som til å begynne med kanskje ikke helt skjønte «disse kulturgreiene».

– Så de har klart å formidle hvorfor det er viktig på en sånn måte at vi har integrert det i forretningsutviklingen, og som gjør at det er bra. Så der har jeg lært masse de siste ti årene.

Noe som står igjen

– Jeg tror jeg er skapt for å være brobygger mellom folk, det er mye det jeg driver med, å sette sammen lag og prøve å få dem til å forstå hverandre, forteller Klepsland, og da passet det godt med prosjektledelse.

– Det å kunne stå mellom entreprenør og prosjekteier og rådgivere og få dem til å løse oppgaver sammen, det har vært en drivkraft for meg. Og gjennom det så lærer man seg å forvalte resultater i et prosjekt hvor man håndterer både penger og personer, forteller han, så da blir overgangen til bedriftsleder egentlig ganske kort.

– Jeg er veldig opptatt av at ting går fremover, og at vi løser oppgaver mot et mål. Det gir meg veldig mye, legger han til.

– Jeg har alltid hatt et ønske om å være med på å bygge noe som står igjen, sier Klepsland om karrierevalget.

– Det å bygge en virksomhet sammen med andre mennesker, det er også noe som består. Så det er egentlig det som har drevet meg hele veien.

På fritiden liker Klepsland, som opprinnelig er fra Bergen, å bruke tid sammen med de to guttene sine. Han er også trener i en sykkelklubb for barn, noe som gir ham mye.

– Det er noe med å få med seg hele laget, der og, reflekterer han, og av og til en større lederutfordring det enn jobben.

– Og så står jeg mye på ski på vinteren, og jeg er vel glad i fart. Jeg roer meg mest ned når farten blir høy. Så det å oppsøke den farten nedover en fjellside på sykkel eller ski, det gir meg balanse i sjelen.